Внедрение структуры совещаний повышает операционную эффективность
БИЗНЕС-КЕЙС:
Производство и продажа строительных материалов
Производство и продажа строительных материалов
Обзор бизнес-кейса
Виктор Солодов управляет компанией «Резонанс», которая занимается производством и оптовой продажей строительных материалов. Недавно компания прошла этап глубокой структурной перестройки, когда в ней появились новые подразделения и пришло несколько новых Руководителей разного уровня. Через некоторое время сотрудники адаптировались к новым реалиям, но неожиданно возникает проблема с внедрением любых изменений в привычные регламенты и процедуры. Растёт число ошибок, и компания не может эффективно реагировать на них. После прохождения Консалтинговой онлайн-программы «Структура рабочих совещаний» (подробнее здесь) Виктор выправляет ситуацию, вернув эффективность взаимодействия в команде на прежний уровень и повысив уровень доходов бизнеса.
Компания
Компания «Резонанс» занимается производством и продажей строительных материалов в Центральном федеральном округе РФ. Бизнес был основан 6 лет назад.
Руководитель компании – Виктор Солодов, штат компании составляет 165 сотрудников. В руководство компании входят Директор по маркетингу, Директор по продажам, Директор по производству, Директор по развитию, Директор по качеству, Директор по персоналу, Финансовый директор.
Руководитель компании – Виктор Солодов, штат компании составляет 165 сотрудников. В руководство компании входят Директор по маркетингу, Директор по продажам, Директор по производству, Директор по развитию, Директор по качеству, Директор по персоналу, Финансовый директор.
Вызовы
В итоге компания столкнулась с 3-мя основными проблемами:
❖ Операционные проблемы остаются нерешёнными: задачи часто выполняются в последний момент, графики срываются; компания не учится на своих ошибках, хаос пускает корни; растут негативные отзывы и жалобы партнёров и клиентов
❖ В организации есть твёрдое убеждение, что совещания — это пустая трата времени: отсутствие чёткой повестки дня; частое отсутствие достигнутых договорённостей или несоблюдение договорённостей, достигнутых на совещании; синдром перегрузки встречами
❖ Организация не в состоянии своевременно реализовать изменения: на протяжении долгого времени в компании не происходит движения вперёд; в работе над проектами не хватает творческой составляющей; проблемы партнёров и клиентов качественно не решаются
❖ Операционные проблемы остаются нерешёнными: задачи часто выполняются в последний момент, графики срываются; компания не учится на своих ошибках, хаос пускает корни; растут негативные отзывы и жалобы партнёров и клиентов
❖ В организации есть твёрдое убеждение, что совещания — это пустая трата времени: отсутствие чёткой повестки дня; частое отсутствие достигнутых договорённостей или несоблюдение договорённостей, достигнутых на совещании; синдром перегрузки встречами
❖ Организация не в состоянии своевременно реализовать изменения: на протяжении долгого времени в компании не происходит движения вперёд; в работе над проектами не хватает творческой составляющей; проблемы партнёров и клиентов качественно не решаются
Проведённые структурные изменения прошли без осложнений, и атмосфера в коллективе была позитивной, но Виктор осознавал, что компанию ждёт период нестабильности, в ходе которого каждому подразделению и команде придётся адаптироваться к новым условиям. Хотя в целом компания успешно справлялась с переходным периодом, Виктор отметил неспособность организации эффективно внедрить операционные изменения. По непонятной для него причине они не могли обеспечить бесперебойную работу в соответствии с новыми задачами. Ошибки возникали постоянно, и у разных Руководителей были свои предположения о том, в чём причина.
Виктор столкнулся с тем, что многие сотрудники и Руководители выражали недовольство по поводу плохой коммуникации и неэффективных совещаний. Это стало для него неожиданностью, т.к. раньше в компании всегда был высокий уровень взаимодействия. Виктор всегда считал, что одна из сильных сторон компании — это способность эффективно выполнять большой объём задач. Он связывал это с атмосферой сотрудничества и командной работы. Однако теперь он заметил, что сотрудники всё больше недовольны, так как эффективность работы резко снизилась, а преодолевать препятствия становится всё труднее.
Вместе с Руководством компании Виктор обнаружил, что проводимые совещания стали проблемой: цели встреч были сформулированы расплывчато, не было ясно, кто должен был руководить обсуждением, а если и была повестка дня, то она часто менялась в пользу более актуальных проблем.
Виктор понимал, что компания стоит на месте. Они не могли эффективно реагировать на ситуацию, и он предвидел, что в будущем возникнут серьёзные проблемы, если не найти решение
Виктор столкнулся с тем, что многие сотрудники и Руководители выражали недовольство по поводу плохой коммуникации и неэффективных совещаний. Это стало для него неожиданностью, т.к. раньше в компании всегда был высокий уровень взаимодействия. Виктор всегда считал, что одна из сильных сторон компании — это способность эффективно выполнять большой объём задач. Он связывал это с атмосферой сотрудничества и командной работы. Однако теперь он заметил, что сотрудники всё больше недовольны, так как эффективность работы резко снизилась, а преодолевать препятствия становится всё труднее.
Вместе с Руководством компании Виктор обнаружил, что проводимые совещания стали проблемой: цели встреч были сформулированы расплывчато, не было ясно, кто должен был руководить обсуждением, а если и была повестка дня, то она часто менялась в пользу более актуальных проблем.
Виктор понимал, что компания стоит на месте. Они не могли эффективно реагировать на ситуацию, и он предвидел, что в будущем возникнут серьёзные проблемы, если не найти решение
Решение
Поиск ответов на возникшие вопросы не давал результата. Но однажды коллега поделился с Виктором описанием Консалтинговой программы «Структура рабочих совещаний». В ней были описаны проблемы, которые были очень похожи на те, с которыми он столкнулся в своей компании: трудности с внедрением изменений и стойкое мнение сотрудников о том, что встречи — это пустая трата времени.
Виктору понравилось, что в Программе прорабатывались разные Типы совещания и рекомендовались отдельные структуры для каждого Типа. Виктор неоднократно сталкивался с советами, где к каждому совещанию применяется одна и та же структура, независимо от состава участников и целей встречи. Интуитивно он чувствовал, что более индивидуальный подход к проведению встреч может быть более эффективным. На практике он заметил, что некоторые из них действительно были более структурированными, в то время как другие требовали большей свободы и гибкости.
На следующий день он принял решение о внедрение Структуры рабочих совещаний в своей компании.
Виктору понравилось, что в Программе прорабатывались разные Типы совещания и рекомендовались отдельные структуры для каждого Типа. Виктор неоднократно сталкивался с советами, где к каждому совещанию применяется одна и та же структура, независимо от состава участников и целей встречи. Интуитивно он чувствовал, что более индивидуальный подход к проведению встреч может быть более эффективным. На практике он заметил, что некоторые из них действительно были более структурированными, в то время как другие требовали большей свободы и гибкости.
На следующий день он принял решение о внедрение Структуры рабочих совещаний в своей компании.
Результаты через 7 месяцев после начала программы
- +32%доход
- -81%текучесть кадров
- -79%жалобы партнеров
➢ Изменения в бизнес-процессах стали внедряться более плавно и быстро, а взаимодействие между участниками вернулось на прежний уровень.
➢ Наличие общего шаблона Модели совещания позволило сделать совещания более стабильными. Все знают, чего ожидать от цели, протокола, результатов и ролей, поэтому основное внимание уделяется содержанию, а не структуре.
➢ Сотрудники команды стали более вовлечёнными, и их эффективность значительно возросла. Общение между сотрудниками стало более открытым, что способствовало снижению количества жалоб и разочарований.
➢ Внедрение Структуры совещаний способствовало более лёгкому переходу сотрудников из одной внутренней команды в другую. Разработанные Структуры совещаний позволили избавиться от зависимости от отдельных сотрудников, организующих и проводящих встречи.
➢ Наибольшее влияние внедрение Структуры совещаний оказало на осуществление процедурных изменений. Коммуникация участников стала более чёткой, что способствовало улучшению взаимодействий между группами. В результате весь процесс стал более конкретным, понятным и согласованным.
➢ Наличие общего шаблона Модели совещания позволило сделать совещания более стабильными. Все знают, чего ожидать от цели, протокола, результатов и ролей, поэтому основное внимание уделяется содержанию, а не структуре.
➢ Сотрудники команды стали более вовлечёнными, и их эффективность значительно возросла. Общение между сотрудниками стало более открытым, что способствовало снижению количества жалоб и разочарований.
➢ Внедрение Структуры совещаний способствовало более лёгкому переходу сотрудников из одной внутренней команды в другую. Разработанные Структуры совещаний позволили избавиться от зависимости от отдельных сотрудников, организующих и проводящих встречи.
➢ Наибольшее влияние внедрение Структуры совещаний оказало на осуществление процедурных изменений. Коммуникация участников стала более чёткой, что способствовало улучшению взаимодействий между группами. В результате весь процесс стал более конкретным, понятным и согласованным.
Возрождение бизнеса компании «Резонанс»
Результаты авторской оценки состояния бизнеса по методологии «Возрождение бизнеса» (подробнее здесь) позволили определить, какие Системные элементы отсутствовали в компании Виктора. Он также получил рекомендации, как адресовать основные вызовы, с которыми сталкивалась компания. Первым пунктом в рекомендациях была программа «Структура рабочих совещаний» (подробнее здесь), которую Виктор прошёл вместе со своей Руководящей и Управленческой командами.
С помощью консультанта в ходе прохождения Программы команда «Резонанс» внедрила в компании Структуру рабочих совещаний:
С помощью консультанта в ходе прохождения Программы команда «Резонанс» внедрила в компании Структуру рабочих совещаний:
- Проведён анализ совещаний и определены Типы совещания, которые проводятся в компании
- Определено, для каких совещаний требуется разработка структуры высшего уровня, а для каких достаточно использовать Произвольную структуру
- Разработаны 4 Модели совещания для выбранных Типов совещания
- Проведено тестирование и финальная доработка 4-х разработанных Моделей совещания
- Разработан План внедрения для 4-х разработанных Моделей совещания
- Разработан План внедрения Моделей совещания для остальных Типов совещания, которым требуется Чёткая структура
- Определены задачи и шаги по мониторингу совещаний в организации для результативного отслеживания их эффективности
Мы не чиним бизнесы
Мы их возрождаем
Наша миссия – преумножать число устойчивых и растущих бизнесов - основана на том принципе, что работа является фундаментальной частью человеческого существования. То, что мы есть, зависит от того, что мы делаем.
Когда люди являются частью успешной организации, они могут применять свои природные таланты, расти как личности и развивать новые навыки. По мере того, как мы преумножаем число успешных и устойчивых бизнесов, это
воздействует на наши семьи, наше общество и нашу страну.
Присоединяйтесь к этому движению!
Когда люди являются частью успешной организации, они могут применять свои природные таланты, расти как личности и развивать новые навыки. По мере того, как мы преумножаем число успешных и устойчивых бизнесов, это
воздействует на наши семьи, наше общество и нашу страну.
Присоединяйтесь к этому движению!
