Внедрение корпоративного мышления возвращает бизнес к росту
БИЗНЕС-КЕЙС:
Сеть ландшафтных мини-отелей
Сеть ландшафтных мини-отелей
Обзор бизнес-кейса
Ирина Саморукова управляет компанией «Меридиан», которая владеет несколькими сетями ландшафтных мини-отелей на Северо-западе России. До недавнего времени компания росла быстрыми темпами, но в прошлом году этот рост остановился. Выручка снижается, и компания не может достичь запланированных показателей. Когда бизнес останавливается в росте, Управляющий партнёр обращается за консультационной помощью в Лабораторию бизнес лидерства «Феникс». После прохождения Консалтинговой онлайнпрограммы «Комплексное планирование» (подробнее здесь) Ирина справляется с вызовами, выводит компанию из тупика, добиваясь роста выручки и Валовой маржи, и приступает к разработке нового Операционного плана на следующий финансовый год.
Компания
Компания «Меридиан» владеет несколькими сетями ландшафтных мини-отелей в Северо-Западном федеральном округе РФ. Бизнес был основан 8 лет назад и претерпел несколько серьёзных трансформаций и расширений.
Управляющий партнёр компании – Ирина Саморукова, штат компании составляет 98 сотрудников. В руководство компании входят Директор по развитию бизнеса, Директор по информационным технологиям, Операционный директор, Директор по работе с персоналом, Финансовый директор.
Управляющий партнёр компании – Ирина Саморукова, штат компании составляет 98 сотрудников. В руководство компании входят Директор по развитию бизнеса, Директор по информационным технологиям, Операционный директор, Директор по работе с персоналом, Финансовый директор.
Вызовы
В итоге компания столкнулась с 3-мя основными проблемами: © Лаборатория бизнес лидерства «Феникс»
❖ В бизнесе царит изолированный местечковый менталитет: строго иерархические модели общения; ограничения совместной работы; ограниченный поток информации и данных
❖ Отдельные подразделения не нацелены на общий успех компании: отсутствие общего Видения; различающиеся приоритеты в разных подразделениях; отсрочки в принятии решений и их реализации
❖ Низкая вовлечённость персонала и Руководства в процесс достижения целей организации: сотрудники редко имеют желание понять свою роль в успехе организации; падение мотивации сотрудников; низкие темпы инноваций
❖ В бизнесе царит изолированный местечковый менталитет: строго иерархические модели общения; ограничения совместной работы; ограниченный поток информации и данных
❖ Отдельные подразделения не нацелены на общий успех компании: отсутствие общего Видения; различающиеся приоритеты в разных подразделениях; отсрочки в принятии решений и их реализации
❖ Низкая вовлечённость персонала и Руководства в процесс достижения целей организации: сотрудники редко имеют желание понять свою роль в успехе организации; падение мотивации сотрудников; низкие темпы инноваций
Когда компания столкнулась с падением выручки и невыполнением запланированных показателей, Ирина поняла, что ей необходим глубокий анализ возникших в организации проблем. По результатам личных наблюдений и детальных обсуждений с Руководителями направлений она смогла выявить несколько серьёзных проблем, которые по общему мнению послужили причиной падения доходов компании.
В ходе анализа было выявлено, что департаменты компании не взаимодействуют друг с другом. Некоторые подразделения получали основную часть ресурсов и внимания, тогда как остальные вели жёсткую конкуренцию за оставшиеся ресурсы. Самой острой жалобой, которую получала Ирина, стало то, что не только Руководители направлений, но и их команды не учитывали интересы своих коллег в других подразделениях.
Второй по значимости причиной общего недовольства стала нехватка ресурсов для достижения целей.
В целом, у Руководителей отсутствовало чёткое понимание того, что потребности компании должны быть на первом месте. Они были сосредоточены на своих собственных направлениях и на том, что необходимо им для достижения успеха. Они фактически конкурировали друг с другом и воспринимали других как препятствие для доступа к ресурсам.
В компании царила атмосфера разочарования и эмоционального выгорания из-за постоянной гонки за высокими показателями на фоне копившихся годами проблем и в итоге того, что многие стали называть застоем в работе. Росла текучесть кадров.
Ирина понимала, что в компании пропало ощущение, что все они — это единое целое, где все работают на одну цель. Люди чувствовали себя изолированными. Ирина видела, что между Департаментами не было прежней связи, не было понимания потребностей и единого мнения о том, как их удовлетворить. Она понимала, что компания не может продвигаться вперёд с таким грузом проблем.
В ходе анализа было выявлено, что департаменты компании не взаимодействуют друг с другом. Некоторые подразделения получали основную часть ресурсов и внимания, тогда как остальные вели жёсткую конкуренцию за оставшиеся ресурсы. Самой острой жалобой, которую получала Ирина, стало то, что не только Руководители направлений, но и их команды не учитывали интересы своих коллег в других подразделениях.
Второй по значимости причиной общего недовольства стала нехватка ресурсов для достижения целей.
В целом, у Руководителей отсутствовало чёткое понимание того, что потребности компании должны быть на первом месте. Они были сосредоточены на своих собственных направлениях и на том, что необходимо им для достижения успеха. Они фактически конкурировали друг с другом и воспринимали других как препятствие для доступа к ресурсам.
В компании царила атмосфера разочарования и эмоционального выгорания из-за постоянной гонки за высокими показателями на фоне копившихся годами проблем и в итоге того, что многие стали называть застоем в работе. Росла текучесть кадров.
Ирина понимала, что в компании пропало ощущение, что все они — это единое целое, где все работают на одну цель. Люди чувствовали себя изолированными. Ирина видела, что между Департаментами не было прежней связи, не было понимания потребностей и единого мнения о том, как их удовлетворить. Она понимала, что компания не может продвигаться вперёд с таким грузом проблем.
Решение
Захлестнувшие компанию проблемы оказались неподъёмными для Управляющего партнёра. Никогда до этого она не сталкивалась ни с чем подобным, и поэтому все её попытки в течение 3 месяцев исправить ситуацию не привели к желаемым результатам.
Ирине казалось, что за этими новыми для неё вызовами скрывалось что-то более системное. И оно требовало такого же системного подхода. Но как подступиться к этой задаче, Ирина не знала.
Когда однажды вечером она как обычно «гуглила» в ноутбуке какие-нибудь идеи, которые могли бы вывести бизнес из тупика, ей позвонила коллега, которая посоветовала ей, как адресовать вызовы, которые стояли перед компанией Ирины. Так она впервые познакомилась с методологией «Возрождение бизнеса» от Лаборатории бизнес лидерства «Феникс».
На следующий день после 30-минутной консультации она уже понимала, что ей срочно нужно провести полную диагностику бизнеса (подробнее здесь). И вечером того же дня Ирина прошла чек-ап и стала с нетерпением ждать результатов.
Ирине казалось, что за этими новыми для неё вызовами скрывалось что-то более системное. И оно требовало такого же системного подхода. Но как подступиться к этой задаче, Ирина не знала.
Когда однажды вечером она как обычно «гуглила» в ноутбуке какие-нибудь идеи, которые могли бы вывести бизнес из тупика, ей позвонила коллега, которая посоветовала ей, как адресовать вызовы, которые стояли перед компанией Ирины. Так она впервые познакомилась с методологией «Возрождение бизнеса» от Лаборатории бизнес лидерства «Феникс».
На следующий день после 30-минутной консультации она уже понимала, что ей срочно нужно провести полную диагностику бизнеса (подробнее здесь). И вечером того же дня Ирина прошла чек-ап и стала с нетерпением ждать результатов.
Результаты через 10 месяцев после прохождения программы
- +58%доход
- +9%валовая баржа
- -91%текучесть кадров
➢ Компания функционирует как единое целое, департаменты работают как сплочённая команда, вместе отмечая важные достижения и активно сотрудничая в целях достижения общего успеха.
➢ Сотрудники стали более сплочёнными и работают сообща. Жалоб стало меньше, а количество новых идей возросло.
➢ Департаменты понимают, что ресурсы действительно небезграничные, и больше не воспринимают это как простую несправедливость. Они объединяют усилия для достижения согласованных целей, что приносит пользу всей компании.
➢ Чувство эмоционального выгорания и разочарования сменилось новым ощущением реального продвижения вперёд и открывающихся новых возможностей для развития.
➢ Чувство гордости от того, что они работают в этой компании, стали испытывать сотрудники всех Департаментов. Это быстро отразилось на росте производительности, резко снизило текучесть кадров и помогло привлекать высококвалифицированных специалистов, так как рынок видел энтузиазм и энергию, царившие в компании.
➢ Сотрудники стали более сплочёнными и работают сообща. Жалоб стало меньше, а количество новых идей возросло.
➢ Департаменты понимают, что ресурсы действительно небезграничные, и больше не воспринимают это как простую несправедливость. Они объединяют усилия для достижения согласованных целей, что приносит пользу всей компании.
➢ Чувство эмоционального выгорания и разочарования сменилось новым ощущением реального продвижения вперёд и открывающихся новых возможностей для развития.
➢ Чувство гордости от того, что они работают в этой компании, стали испытывать сотрудники всех Департаментов. Это быстро отразилось на росте производительности, резко снизило текучесть кадров и помогло привлекать высококвалифицированных специалистов, так как рынок видел энтузиазм и энергию, царившие в компании.
Возрождение бизнеса «Меридиан»
Результаты авторской оценки состояния бизнеса по методологии «Возрождение бизнеса» (подробнее здесь) позволили определить, какие Системные элементы отсутствовали в компании Ирины. Она также получила рекомендации, как адресовать основные вызовы, с которыми сталкивалась компания. Первым пунктом в рекомендациях была программа «Комплексное планирование» (подробнее здесь), которую Ирина прошла вместе со своей Руководящей командой.
С помощью консультанта в ходе прохождения Программы команда «Меридиана» внедрила в компании Комплексное планирование:
С помощью консультанта в ходе прохождения Программы команда «Меридиана» внедрила в компании Комплексное планирование:
- Внедрён подход Корпоративного мышления для преодоления Изолированного местечкового мышления
- Разработана Реляционная карта отделов для определения взаимосвязей и взаимозависимостей между подразделениями компании
- Разработаны Миссии всех подразделений компании
- Проведена разработка и согласование Инициатив на уровне всех подразделений на предстоящий операционный год
- Проведена приоритизация Инициатив межфункциональными командами
- Приоритизированные Инициативы проверены на наличие взаимозависимостей
- Проведена приоритизация Инициатив на уровне компании
- Составлен Операционный план на предстоящий год
Мы не чиним бизнесы
Мы их возрождаем
Наша миссия – преумножать число устойчивых и растущих бизнесов - основана на том принципе, что работа является фундаментальной частью человеческого существования. То, что мы есть, зависит от того, что мы делаем.
Когда люди являются частью успешной организации, они могут применять свои природные таланты, расти как личности и развивать новые навыки. По мере того, как мы преумножаем число успешных и устойчивых бизнесов, это
воздействует на наши семьи, наше общество и нашу страну.
Присоединяйтесь к этому движению!
Когда люди являются частью успешной организации, они могут применять свои природные таланты, расти как личности и развивать новые навыки. По мере того, как мы преумножаем число успешных и устойчивых бизнесов, это
воздействует на наши семьи, наше общество и нашу страну.
Присоединяйтесь к этому движению!
