Владелец компании устраняет несоответствия правилам роста
БИЗНЕС-КЕЙС: Студия интерьерного дизайна «вTRENDе»
Бизнес успешно и динамично растёт, и за последние полгода Ольга наняла 6 человек. Но сейчас новые сотрудники начинают жаловаться, что внутренние процессы в компании недостаточно проработаны, падают уровни мотивации и инициативности людей, и в итоге 7 сотрудников неожиданно покидают компанию.
Результаты Комплексной диагностики бизнеса (подробнее здесь) показывают, что необходимо внедрение Системного элемента «Критерии роста бизнеса». Компания не соответствует нескольким правилам роста бизнеса и поэтому откатилась назад в развитии.
Внедрение этого Системного элемента (подробнее здесь) даёт Владельцу понимание неизбежности изменений в стиле управления организацией и своей роли в управлении. В итоге уходит напряжённость в коллективе, повышается концентрация и вовлечённость персонала, текучесть кадров останавливается, штат увеличивается на 8 человек и как следствие доход растёт на 41%.
Студия интерьерного дизайна «вTRENDе» - это бизнес, предоставляющий профессиональные услуги по интерьерному дизайну от проекта до декорирования в Москве и Московской области. Владелец бизнеса – Ольга Шадаева, штат компании составляет 18 сотрудников. Бизнес был основан 2 года назад. Компания работает в закрытом эксклюзивном формате по рекомендациям своих клиентов.
После того, как Ольга наняла 25-го сотрудника, с компанией начало происходить что-то непонятное. Ольге всё чаще стали жаловаться, что всё, что до этого отлично работало - процессы, подходы, инструменты, структуры – уже якобы не справлялось с новым объёмом задач. Новые сотрудники начали жаловаться, что внутренние процессы в компании недостаточно проработаны, и поэтому у них усиливалось впечатление, что работу иногда просто нереально выполнить.
Не только новые, но и старые сотрудники всё чаще начинали избегать ситуаций, в которых им нужно было брать на себя ответственность за решения и даже действия. Решения исполнялись всё медленнее, и организация становилась с каждым днём неповоротливее. Ольга не могла не заметить резкое падение мотивации и инициативности своих людей.
Но самым сильным ударом для Владельца стал уход из компании за короткий период 7 человек. Причём среди них были как старые и опытные, так и новые сотрудники.
Ольге казалось, что земля уходила у неё из-под ног.
Она не могла понять, как в один день все отлично налаженные внутренние процессы, системы и инструменты вдруг перестали устраивать сотрудников. Почему её ещё недавно ответственный и инициативный персонал вдруг поник и, казалось, опустил руки. А главное – они вместе только что добились большого роста бизнеса, к которому так долго и упорно шли. А теперь почти 1/3 сотрудников уходит из компании! Она отчаянно пыталась найти причину этого кризиса, но в голове всё время крутился вопрос: «Если сейчас я упала в такую глубокую яму, то что же может быть дальше?»
Как бусины на чётках Ольга перебирала различные варианты ответов. Рекрутировали не тех людей? Недавно заменённые контрагенты не соответствуют её высоким требованиям? Сотрудники расслабились, когда достигли давно желаемой вершины?
Ей казалось, что все ответы подходили к её ситуации. Но она интуитивно чувствовала, что было что-то, чего она не видела и не понимала. Что-то завело её в тупик, и она никак не могла найти выход.
-
Когда однажды на объекте Ольга встречалась с Константином, одним из своих заказчиков, она случайно узнала, что тот торопился на онлайн-встречу с бизнес-консультантом. Оказалось, что его компания уже 3 месяца вела работу с Лабораторией бизнес лидерства «Феникс».
«Ну и как Вам работать с бизнес-консультантом? - заинтересовалась Ольга. - Честно говоря, никогда не верила в их эффективность»
«Я и сам не верил в эту идею, — признался Константин. — Пока мы не начали работать с этой компанией над Бизнес-моделью. До сих пор не понимаю, как мы раньше без этого жили. А теперь всё становится на свои места. На каждой встрече с консультантом у нас куча новых идей. Бизнес меняется прямо на глазах»
Ольга с интересом слушала Константина. Она развивала свой бизнес на базе рекомендаций своих
-
клиентов и поэтому всегда ценила то, что могли посоветовать её заказчики.
«А эта Лаборатория занимается только построением Бизнес-модели?» – решила уточнить Ольга.
«Нет, у них там с десяток различных программ. Они сначала проводят глубокую диагностику Вашего бизнеса, чтобы дать рекомендации по дальнейшим шагам. Это, знаете, как сделать чек-ап в клинике. Мы тоже с этого начали. Могу дать Вам их контакты»
Добираясь в пробках обратно в офис, у Ольги было время вспомнить разговор с Константином. И вдруг её осенило: «Вот что мне нужно! Мне нужен полный чек-ап здоровья бизнеса!»
Вернувшись в офис, Ольга связалась с Лабораторией бизнес-лидерства «Феникс» и в тот же вечер прошла Чек-ап своего бизнеса (подробнее здесь).
Результаты через год после начала Программы
-
+41%
доход
-
-95%
текучесть кадров
-
+44%
рост персонала
➢ Разъяснение и позиционирование владельцем сложившейся ситуации как временного и неизбежного явления сняло напряжение в коллективе.
➢ Фокусирование Владельцем усилий команды на наиболее важных инициативах и задачах повысило концентрацию и как следствие эффективность команды.
➢ Изменение Владельцем модальности с Доминирующей на Поддерживающую обеспечило глубокую вовлечённости рядовых сотрудников в управление организацией и повысило у них чувство значимости для бизнеса.
➢ Отказ Владельца от Директивного стиля управления в пользу Коучингового и Демократического повысил уровни мотивации и инициативности сотрудников и остановил текучесть кадров.
Также Ольга узнала, что бизнес находится в Переходной зоне «Аэротруба» между Стадиями 2 и 3, о чём она даже не подозревала.
Она также получила рекомендации, как адресовать основные вызовы, с которыми сталкивалась компания. Первым пунктом в рекомендациях было внедрение Системного элемента «Критерии роста бизнеса» (подробнее здесь). Вместе со своей Управленческой командой Ольга прошла одноимённую Консалтинговую программу по внедрению этого Системного элемента.
С помощью консультанта в ходе прохождения Программы команда определила требования Правил роста для своего бизнеса и разработала План роста бизнеса на следующие 12 месяцев. Этот План помог компании определить приоритетность инициатив, необходимых для приведения организации в соответствие с Критериями роста бизнеса, позволил сфокусировать внимание на наиболее важных активностях и зафиксировать ответственных за их выполнение
Признание Ольгой неизбежности требуемых изменений и реализация целей Плана роста бизнеса в течение следующих 12 месяцев помогла бизнесу Ольги достичь устойчивого роста:
В соответствии с правилом Зоны Аэротрубы Ольга отказалась от прежних внутренних процессов, систем и подходов и заменила их другими, соответствующими новой Стадии роста. Она проинформировала свою организацию о концепции Переходных зон в целом и в частности о том, что то, что они испытывают, является нормальным и ожидаемым для этой Стадии роста. Она также сфокусировала усилия команды на наиболее важных инициативах и задачах. Всё это помогло убедить команду в том, что текущая ситуация – это временное явление, и напряжение обязательно пройдёт.
Ольга взяла на себя Поддерживающую роль и сфокусировалась на обеспечении глубокой вовлечённости рядовых сотрудников в управление организацией.
Она стала использовать Коучинговый и Демократический стили управления вместо Директивного: инвестировала энергию и ресурсы в развитие Управленческой команды, делегировав ей обязанности и полномочия; заручилась поддержкой и обеспечила участие со стороны наиболее ценных сотрудников организации; стала раскрывать сотрудникам связь между их повседневной работой и долгосрочными целями, поддерживая мотивацию своих людей.
Мы не чиним бизнесы
Мы их возрождаем
Когда люди являются частью успешной организации, они могут применять свои природные таланты, расти как личности и развивать новые навыки.
По мере того, как мы преумножаем число успешных и устойчивых бизнесов, это воздействует на наши семьи, наше общество и нашу страну.
Присоединяйтесь к этому движению!