Управление взаимодействиями с сотрудниками во имя движения к общей цели
БИЗНЕС-КЕЙС:
Мини-сеть бургерных
Мини-сеть бургерных
Обзор бизнес-кейса
Юлия, опытный шеф-повар, решает начать своё собственное дело, купив мини-сеть пиццерий и перепрофилировав их в бургерные. Спустя несколько месяцев в этой новой для себя роли она разочарована постоянными проблемами: Культура компании не принимает изменения; Недостаточное развитие персонала; Проблемы тяжело диагностируются и решаются; Высокая текучесть кадров. Юлии никак не удаётся найти реальную причину своих проблем. Она обращается за советом к Светлане, Директору ресторана, в котором Юлия работала до этого. Светлана советует внедрить в компании Коучинговое управление персоналом и рекомендует для этого обратиться в Лабораторию бизнес лидерства «Феникс», с которой она успешно сотрудничала ранее.
Вместе с Директорами ресторанов Юлия проходит программу «Коучинговое управление персоналом» (подробнее здесь). Через 3 месяца после начала прохождения Программы Юлия отмечает значительные улучшения во внутреннем климате компании. Наиболее заметные изменения: появилось командное единение, и сотрудники активно делают предложения по изменениям и нововведениям в компании. Теперь идеи по изменениям приходят не только сверху вниз.
Вместе с Директорами ресторанов Юлия проходит программу «Коучинговое управление персоналом» (подробнее здесь). Через 3 месяца после начала прохождения Программы Юлия отмечает значительные улучшения во внутреннем климате компании. Наиболее заметные изменения: появилось командное единение, и сотрудники активно делают предложения по изменениям и нововведениям в компании. Теперь идеи по изменениям приходят не только сверху вниз.
Компания
Мини-сеть бургерных - это бизнес, предоставляющий ресторанное обслуживание в Санкт-Петербурге. Владелец бизнеса – Юлия Свиридова, штат компании составляет 32 сотрудника. Бизнес был основан 4 года назад и несколько месяцев назад приобретён новым владельцем и перепрофилирован из формата пиццерий в бургерные. В Управленческую команду входят 4 Директора ресторана.
Вызовы
❖ Культура компании не принимает изменения
❖ Недостаточное развитие персонала
❖ Проблемы тяжело диагностируются и решаются
❖ Высокая текучесть кадров
❖ Недостаточное развитие персонала
❖ Проблемы тяжело диагностируются и решаются
❖ Высокая текучесть кадров
Юлия сталкивалась с серьёзным сопротивлением как персонала, так и Руководителей, как только она начинала какие-либо изменения. Сотрудники открыто проявляли недоверие и не хотели делать что-то иначе, чем они привыкли, независимо от того, работали они там 3 недели или 3 года. С учётом своего прошлого опыта Юлия подчинила себе напрямую Шефов всех 4-х ресторанов, но кухня всё равно медленно адаптировалась к изменениям меню, которое предложила Юлия. А Директора ресторанов не хотели пробовать что-либо новое со своим персоналом, будь то подход к планированию смен или процедуры обучения сотрудников.
Юлия отметила, что большинству сотрудников было что улучшать в своей работе: официанты халатно относились к обязанностям, а повара небрежно оформляли готовые блюда.
Юлия слышала много жалоб от всех в своей команде, включая Руководителей: на членов команды и на то, как принимались и реализовывались управленческие решения. В целом, в компании царили беспорядок и даже хаос.
Юлия предполагала, что текучесть кадров будет высокой, что типично для ресторанного бизнеса. Однако, то, с чем она столкнулась в первые 3 месяца, оказалось гораздо хуже. Все 4 Директора ресторана остались на своих местах, но персонал кухни и клиентского зала постоянно менялся.
Большинство сотрудников делали только то, что было минимально необходимо для выполнения своих обязанностей, и ни на шаг больше. Казалось, что людям было важнее вовремя завершить свои смены, чем помогать друг другу.
Юлия не могла понять, что происходит. Это не было напрямую связано с одним человеком или даже группой сотрудников, и она не могла найти реальную причину. Атмосфера в компании стала крайне напряжённой.
Юлия отметила, что большинству сотрудников было что улучшать в своей работе: официанты халатно относились к обязанностям, а повара небрежно оформляли готовые блюда.
Юлия слышала много жалоб от всех в своей команде, включая Руководителей: на членов команды и на то, как принимались и реализовывались управленческие решения. В целом, в компании царили беспорядок и даже хаос.
Юлия предполагала, что текучесть кадров будет высокой, что типично для ресторанного бизнеса. Однако, то, с чем она столкнулась в первые 3 месяца, оказалось гораздо хуже. Все 4 Директора ресторана остались на своих местах, но персонал кухни и клиентского зала постоянно менялся.
Большинство сотрудников делали только то, что было минимально необходимо для выполнения своих обязанностей, и ни на шаг больше. Казалось, что людям было важнее вовремя завершить свои смены, чем помогать друг другу.
Юлия не могла понять, что происходит. Это не было напрямую связано с одним человеком или даже группой сотрудников, и она не могла найти реальную причину. Атмосфера в компании стала крайне напряжённой.
Решение
Расстроенная и вымотанная бесконечным поиском реальной причины своих проблем, Юлия поняла, что окончательно запуталась. Она решила спросить совета у Светланы, Директора ресторана, в котором до этого работала Шефом. У Светланы был немалый опыт в этой роли, и Юлия была уверена, что сможет получить у неё дельный совет.
«Эта задача оказалась труднее, чем я думала, Света! - призналась Юлия. – Ты знаешь - я в ресторанном бизнесе уже больше 10 лет. Но сейчас мне кажется, что я на какой-то иной планете – все вокруг говорят на каком-то другом языке. Здесь происходит что-то совсем непохожее на то, что я раньше видела, - продолжила Юлия. - Постоянные пререкания и дрязги между людьми! Как это вообще возможно?»
«Слушай, Юля, а ты используешь в работе коучинг?» - прервала её Светлана.
«Нет, пока не пробовала, но планирую. Сначала я хотела заняться самыми срочными задачами - организовать тренинг для новичков и построить новое меню».
«Я понимаю. Тебе кажется, что коучинг персонала - это не срочная задача, - парировала Светлана. – Вообще-то, это главный инструмент для создания правильного климата в команде. Без цикла обратной связи от сотрудников ты никогда не будешь понимать, что с ними происходит. А они будут быстро уходить из компании, потому что будут думать, что их мнение никому не интересно».
«Ты, действительно, думаешь, что коучинг персонала решит мои проблемы?» - засомневалась Юлия.
«Я не сомневаюсь, что тебе это нужно. А достаточно его или нет, лучше обсуди с экспертом. Кстати, если помнишь, в прошлом году мы заново выстраивали Маркетинг и Обслуживание клиентов. Так вот я бы тебе посоветовала поговорить с той компанией – они классно помогли нам в тот раз. Сейчас скину тебе их контакт» - резюмировала Светлана.
В тот же вечер Юлия обратилась в Лабораторию бизнес лидерства «Феникс». Описанные ею симптомы указывали на корневую причину, и всё же ей порекомендовали пройти полную оценку состояния своего бизнеса (подробнее здесь), учитывая его недавнее приобретение.
«Эта задача оказалась труднее, чем я думала, Света! - призналась Юлия. – Ты знаешь - я в ресторанном бизнесе уже больше 10 лет. Но сейчас мне кажется, что я на какой-то иной планете – все вокруг говорят на каком-то другом языке. Здесь происходит что-то совсем непохожее на то, что я раньше видела, - продолжила Юлия. - Постоянные пререкания и дрязги между людьми! Как это вообще возможно?»
«Слушай, Юля, а ты используешь в работе коучинг?» - прервала её Светлана.
«Нет, пока не пробовала, но планирую. Сначала я хотела заняться самыми срочными задачами - организовать тренинг для новичков и построить новое меню».
«Я понимаю. Тебе кажется, что коучинг персонала - это не срочная задача, - парировала Светлана. – Вообще-то, это главный инструмент для создания правильного климата в команде. Без цикла обратной связи от сотрудников ты никогда не будешь понимать, что с ними происходит. А они будут быстро уходить из компании, потому что будут думать, что их мнение никому не интересно».
«Ты, действительно, думаешь, что коучинг персонала решит мои проблемы?» - засомневалась Юлия.
«Я не сомневаюсь, что тебе это нужно. А достаточно его или нет, лучше обсуди с экспертом. Кстати, если помнишь, в прошлом году мы заново выстраивали Маркетинг и Обслуживание клиентов. Так вот я бы тебе посоветовала поговорить с той компанией – они классно помогли нам в тот раз. Сейчас скину тебе их контакт» - резюмировала Светлана.
В тот же вечер Юлия обратилась в Лабораторию бизнес лидерства «Феникс». Описанные ею симптомы указывали на корневую причину, и всё же ей порекомендовали пройти полную оценку состояния своего бизнеса (подробнее здесь), учитывая его недавнее приобретение.
Результаты через 3 месяца после начала Программы
- +34%доход
- -81%текучесть кадров
➢ По тем вопросам, где Владелец ранее сталкивалась с сопротивлением, теперь она получала множество идей, которые шли непосредственно от сотрудников.
➢ Отношение к делу со стороны Директоров ресторанов значительно улучшилось, когда они поняли, что реально могут повлиять на поведение своего персонала.
➢ Возродившийся энтузиазм в отношении работы у Шефов ресторанов быстро сказался на рядовых поварах.
➢ Одним из предложений сотрудников было введение в 2-х ресторанах услуги доставки готовых блюд. Это в первый же месяц дало рост выручки на 34%.
➢ За 3 месяца компанию покинули только 3 человека. ➢ Сотрудники были довольны новым чувством единения в коллективе - начала появляться настоящая команда, в которой люди были готовы помогать друг другу.
➢ Отношение к делу со стороны Директоров ресторанов значительно улучшилось, когда они поняли, что реально могут повлиять на поведение своего персонала.
➢ Возродившийся энтузиазм в отношении работы у Шефов ресторанов быстро сказался на рядовых поварах.
➢ Одним из предложений сотрудников было введение в 2-х ресторанах услуги доставки готовых блюд. Это в первый же месяц дало рост выручки на 34%.
➢ За 3 месяца компанию покинули только 3 человека. ➢ Сотрудники были довольны новым чувством единения в коллективе - начала появляться настоящая команда, в которой люди были готовы помогать друг другу.
Возрождение бизнеса мини-сети бургерных
Результаты авторской оценки состояния бизнеса по методологии «Возрождение бизнеса» (подробнее здесь) позволили определить, какие Системные элементы отсутствовали в бизнесе Юлии. Она также получила рекомендации, как адресовать основные вызовы, с которыми сталкивалась компания. Первым пунктом в рекомендациях было внедрение системного элемента «Коучинговое управление персоналом». Вместе с Управленческой командой Юлия прошла одноимённую программу (подробнее здесь) и с помощью консультанта внедрила в компании ключевые компоненты Коучингового управления персоналом:
По тем вопросам, где Юлия ранее сталкивалась с сопротивлением, когда предлагала изменения, теперь она получала множество идей, которые шли непосредственно от сотрудников. Предложения базировались на реальных ситуациях, с которыми сотрудники сталкивались каждый день. Как только они поняли, что Руководство серьёзно относится к их идеям, предложения от них пошли сплошным потоком.
Отношение к делу со стороны Директоров ресторана значительно улучшилось, когда они поняли, что реально могут повлиять на поведение своего персонала. Они успешно находили способы, чтобы мотивировать и вознаграждать сотрудников за то, что они приходили вовремя и помогали друг другу.
Юлия была приятно удивлена изменениями, произошедшими с Шефами ресторанов. Она начала их коучить и обучать некоторым подходам и техникам, которые сама использовала, когда была шеф-поваром. Их возродившийся энтузиазм в отношении работы быстро сказался на рядовых поварах.
Одной из самых эффективных идей для роста бизнеса стало введение в 2-х ресторанах услуги доставки готовых блюд. Юлии пришлось инвестировать в систему заказов и в небольшую перестройку бытовых помещений для сборки заказов и обслуживания курьеров. Но это стоило того и в первый же месяц дало рост выручки на 34%. За 3 месяца компанию покинули только 3 человека (1 был уволен, а двое ушли по объективным причинам). Все остальные сотрудники оставались на местах и были теперь довольны тем новым чувством единения в коллективе, которого раньше не было. Раньше каждый был сам за себя, а теперь начала появляться настоящая команда, в которой люди были готовы помогать друг другу.
Юлия поняла, как права была Светлана – Климат в компании нужно создавать намеренно и осознанно. И Коучинговое управление персоналом как раз и стало тем самым главным подходом, который помогает создать правильный Климат.
- Принципы создания Организационного климата и Управление Взаимодействиями
- Регулярный коучинг: Процесс встреч 1-на-1
- Ситуационный коучинг: Макромодель FUEL
По тем вопросам, где Юлия ранее сталкивалась с сопротивлением, когда предлагала изменения, теперь она получала множество идей, которые шли непосредственно от сотрудников. Предложения базировались на реальных ситуациях, с которыми сотрудники сталкивались каждый день. Как только они поняли, что Руководство серьёзно относится к их идеям, предложения от них пошли сплошным потоком.
Отношение к делу со стороны Директоров ресторана значительно улучшилось, когда они поняли, что реально могут повлиять на поведение своего персонала. Они успешно находили способы, чтобы мотивировать и вознаграждать сотрудников за то, что они приходили вовремя и помогали друг другу.
Юлия была приятно удивлена изменениями, произошедшими с Шефами ресторанов. Она начала их коучить и обучать некоторым подходам и техникам, которые сама использовала, когда была шеф-поваром. Их возродившийся энтузиазм в отношении работы быстро сказался на рядовых поварах.
Одной из самых эффективных идей для роста бизнеса стало введение в 2-х ресторанах услуги доставки готовых блюд. Юлии пришлось инвестировать в систему заказов и в небольшую перестройку бытовых помещений для сборки заказов и обслуживания курьеров. Но это стоило того и в первый же месяц дало рост выручки на 34%. За 3 месяца компанию покинули только 3 человека (1 был уволен, а двое ушли по объективным причинам). Все остальные сотрудники оставались на местах и были теперь довольны тем новым чувством единения в коллективе, которого раньше не было. Раньше каждый был сам за себя, а теперь начала появляться настоящая команда, в которой люди были готовы помогать друг другу.
Юлия поняла, как права была Светлана – Климат в компании нужно создавать намеренно и осознанно. И Коучинговое управление персоналом как раз и стало тем самым главным подходом, который помогает создать правильный Климат.
Мы не чиним бизнесы
Мы их возрождаем
Наша миссия – преумножать число устойчивых и растущих бизнесов - основана на том принципе, что работа является фундаментальной частью человеческого существования. То, что мы есть, зависит от того, что мы делаем.
Когда люди являются частью успешной организации, они могут применять свои природные таланты, расти как личности и развивать новые навыки. По мере того, как мы преумножаем число успешных и устойчивых бизнесов, это
воздействует на наши семьи, наше общество и нашу страну.
Присоединяйтесь к этому движению!
Когда люди являются частью успешной организации, они могут применять свои природные таланты, расти как личности и развивать новые навыки. По мере того, как мы преумножаем число успешных и устойчивых бизнесов, это
воздействует на наши семьи, наше общество и нашу страну.
Присоединяйтесь к этому движению!
