Управление взаимодействиями с сотрудниками во имя движения к общей цели

Юлия сталкивалась с серьёзным сопротивлением как персонала, так и Руководителей, как только она начинала какие-либо изменения. Сотрудники открыто проявляли недоверие и не хотели делать что-то иначе, чем они привыкли, независимо от того, работали они там 3 недели или 3 года. С учётом своего прошлого опыта Юлия подчинила себе напрямую Шефов всех 4-х ресторанов, но кухня всё равно медленно адаптировалась к изменениям меню, которое предложила Юлия. А Директора ресторанов не хотели пробовать что-либо новое со своим персоналом, будь то подход к планированию смен или процедуры обучения сотрудников.

Юлия отметила, что большинству сотрудников было что улучшать в своей работе: официанты халатно относились к обязанностям, а повара небрежно оформляли готовые блюда.

Юлия слышала много жалоб от всех в своей команде, включая Руководителей: на членов команды и на то, как принимались и реализовывались управленческие решения. В целом, в компании царили беспорядок и даже хаос.

Юлия предполагала, что текучесть кадров будет высокой, что типично для ресторанного бизнеса. Однако, то, с чем она столкнулась в первые 3 месяца, оказалось гораздо хуже. Все 4 Директора ресторана остались на своих местах, но персонал кухни и клиентского зала постоянно менялся.

Большинство сотрудников делали только то, что было минимально необходимо для выполнения своих обязанностей, и ни на шаг больше. Казалось, что людям было важнее вовремя завершить свои смены, чем помогать друг другу.

Юлия не могла понять, что происходит. Это не было напрямую связано с одним человеком или даже группой сотрудников, и она не могла найти реальную причину. Атмосфера в компании стала крайне напряжённой.

➢ По тем вопросам, где Владелец ранее сталкивалась с сопротивлением, теперь она получала множество идей, которые шли непосредственно от сотрудников.

➢ Отношение к делу со стороны Директоров ресторанов значительно улучшилось, когда они поняли, что реально могут повлиять на поведение своего персонала.

➢ Возродившийся энтузиазм в отношении работы у Шефов ресторанов быстро сказался на рядовых поварах.

➢ Одним из предложений сотрудников было введение в 2-х ресторанах услуги доставки готовых блюд. Это в первый же месяц дало рост выручки на 34%.

➢ За 3 месяца компанию покинули только 3 человека. ➢ Сотрудники были довольны новым чувством единения в коллективе - начала появляться настоящая команда, в которой люди были готовы помогать друг другу.

Результаты авторской Комплексной диагностики бизнеса по системе «Возрождение бизнеса» (подробнее здесь) позволили определить, какие Системные элементы отсутствовали в бизнесе Юлии.

Она также получила рекомендации, как адресовать основные вызовы, с которыми сталкивалась компания.

Первым пунктом в рекомендациях было внедрение Системного элемента «Коучинговое управление персоналом». Вместе с Управленческой командой Юлия прошла одноимённую Программу (подробнее здесь) и с помощью консультанта внедрила в компании ключевые компоненты Коучингового управления персоналом:

Спустя всего 3 месяца после обращения в Лабораторию бизнес лидерства «Феникс» бизнес Юлии преобразился.

По тем вопросам, где Юлия ранее сталкивалась с сопротивлением, когда предлагала изменения, теперь она получала множество идей, которые шли непосредственно от сотрудников. Предложения базировались на реальных ситуациях, с которыми сотрудники сталкивались каждый день. Как только они поняли, что Руководство серьёзно относится к их идеям, предложения от них пошли сплошным потоком.

Отношение к делу со стороны Директоров ресторана значительно улучшилось, когда они поняли, что реально могут повлиять на поведение своего персонала. Они успешно находили способы, чтобы мотивировать и вознаграждать сотрудников за то, что они приходили вовремя и помогали друг другу.

Юлия была приятно удивлена изменениями, произошедшими с Шефами ресторанов. Она начала их коучить и обучать некоторым подходам и техникам, которые сама использовала, когда была шеф-поваром. Их возродившийся энтузиазм в отношении работы быстро сказался на рядовых поварах.

Одной из самых эффективных идей для роста бизнеса стало введение в 2-х ресторанах услуги доставки готовых блюд. Юлии пришлось инвестировать в систему заказов и в небольшую перестройку бытовых помещений для сборки заказов и обслуживания курьеров. Но это стоило того и в первый же месяц дало рост выручки на 34%. За 3 месяца компанию покинули только 3 человека (1 был уволен, а двое ушли по объективным причинам). Все остальные сотрудники оставались на местах и были теперь довольны тем новым чувством единения в коллективе, которого раньше не было. Раньше каждый был сам за себя, а теперь начала появляться настоящая команда, в которой люди были готовы помогать друг другу.

Юлия поняла, как права была Светлана – Климат в компании нужно создавать намеренно и осознанно. И Коучинговое управление персоналом как раз и стало тем самым главным подходом, который помогает создать правильный Климат.