Формирование в компании менталитета собственника возрождает её владельца

Алина является Владельцем бизнеса и Руководителем компании «Флекс». Пройдя взлёты и падения начального этапа развития, компания быстро выросла за последние 2 года. Алина лично вовлечена в большинство повседневных рабочих задач, и ни одно решение не принимается без её участия. У неё в подчинении 7 Директоров направлений, которыми она уверенно руководит. Однако в последнее время она всё чаще стала ошибаться в принятии решений и не успевать в положенные сроки. В отпуске она была последний раз ещё до открытия бизнеса, и сейчас она всё больше чувствует, что близка к полному выгоранию. В целом компания функционирует успешно, но в последнее время увеличилась текучесть кадров и стал снижаться уровень качества работы.

Вместе со своими Руководителями Алина проходит программу «Сильная Управленческая команда» (подробнее здесь), по результатам которой в компании проводится структурная реорганизация. Алина расширяет функции делегирования и начинает больше заниматься стратегическими вопросами. Климат в компании улучшается, снижается текучесть кадров, повышается качество работы, вырастают доходы и Валовая маржа.

Алина была предана своей работе и искренне любила то, чем занималась. Однако она ощущала, что её силы были на исходе. Из-за постоянной занятости в бизнесе у неё не оставалось времени на семью. Она уже давно не брала отпуск, и каждый раз, когда её не было в офисе, проблемы только усугублялись. Хотя спрос на услуги компании продолжал расти, Алина сомневалась, сможет ли она и дальше справляться с таким темпом.

В общем и целом, деятельность компании была успешной. Но в последнее время стало заметно, что люди стали чаще увольняться. Алина объясняла это тем, что бизнес растёт, и поэтому приходится постоянно набирать новых сотрудников. Но больше всего её волновало то, что качество услуг стало хуже. Она всегда гордилась тем, что её компания предоставляет услуги высокого уровня, и была обеспокоена тем, что за последние 2 квартала стало больше жалоб.

Алина предполагала, что, по крайней мере, часть трудностей вызвана тем, что обучение новых сотрудников не было организовано на должном уровне. С тех пор, как она в последний раз занималась этим вопросом, прошло уже много времени, и теперь она не была уверена, что всё работает так, как нужно.

Алина быстро приближалась к состоянию полного выгорания. В компании была плоская Организационная структура, и 7 Руководителей направлений подчинялись непосредственно Алине. Она понимала, что ей всё сложнее справляться с растущими нагрузками, но операционка всё сильнее сжигала её силы и остатки энтузиазма.

Алина понимала, что ей придётся перебороть себя и начать делегировать часть своих функций подчинённым. Но она никак не могла убедить себя в том, что готова это сделать – несмотря на то, что Руководители подразделений были достаточно опытными сотрудниками, Алина постоянно ловила себя на мысли, что не видит у них готовности взять на себя больше ответственности.

Ни у Алины, ни у её подчинённых не было специального образования в области управления бизнесом. Все их решения и действия диктовались опытом и интуицией. И если ещё недавно этого хватало, чтобы двигать бизнес вперёд, то в последнее время Алина видела, что все они вместе попали в какой-то замкнутый круг – прежнего опыта уже было не достаточно как раньше, а интуиция всё чаще подводила.

Морально Алина уже была готова обратиться за помощью к специалистам, когда она случайно увидела описание программы «Сильная Управленческая команда».

➢ В результате структурной реорганизации компании у Генерального директора осталось 3 непосредственных подчинённых, что позволило Алине расширить возможности делегирования и уделить больше времени вопросам направления развития бизнеса. К ней вернулись прежние энергия и мотивация.

➢ Качество взаимодействия и коммуникации внутри Руководства стали более эффективным благодаря использованию общей терминологии и наличию общих взглядов - подход к решению проблем стал более логичным и последовательным, чем раньше.

➢ Руководители всех уровней стали по-новому фокусироваться на своих обязанностях и стали более уверенно руководить командами.

➢ Сотрудники стали более мотивированными и вовлечёнными - им стало ясно, что такое успех и какой вклад они вносят в успех своего подразделения и всей организации в целом.

➢ Текучесть кадров заметно снизилась, климат в компании постепенно улучшался. Новые сотрудники быстрее обучались и осваивались, а их работа соответствовала более высоким стандартам.

➢ Менеджеры стали получать ценную информацию от своих сотрудников и всё чаще стали предвидеть трудности и решать возникавшие проблемы до того, как они могли усугубиться.

Результаты авторской оценки состояния бизнеса по методологии «Возрождение бизнеса» (подробнее здесь) позволили определить, какие Системные элементы отсутствовали в компании Алины. Она также получила рекомендации, как адресовать основные вызовы, с которыми сталкивался бизнес. Первым пунктом в рекомендациях было внедрение системного элемента «Сильная Управленческая команда». Вместе со своими Менеджерами Алина прошла одноимённую программу (подробнее здесь) и с помощью консультанта внедрила в компании ключевые принципы Сильной Управленческой команды:

Наша миссия – преумножать число устойчивых и растущих бизнесов - основана на том принципе, что работа является фундаментальной частью человеческого существования. То, что мы есть, зависит от того, что мы делаем.
Когда люди являются частью успешной организации, они могут применять свои природные таланты, расти как личности и развивать новые навыки. По мере того, как мы преумножаем число успешных и устойчивых бизнесов, это
воздействует на наши семьи, наше общество и нашу страну.

Присоединяйтесь к этому движению!